刚刚结束的“老板俱乐部”台湾之旅中，我们的一个行程是去台塑集团参观，以及请台塑集团的一位高层给我们分享台塑管理经验。
　　我过去知道台塑的规模很大，但不知道台塑一年有4000多亿人民币的营业收入，台塑一家企业的收入就占到台湾GDP的15%。更让我震撼的是台塑的利润率。我原来猜测作为一家大企业和传统企业台塑的利润率不会高于8%，但台塑的高层自豪地告诉我，台塑集团常年的销售利润率都在17%上下!还有比这更令人难以置信的数字：这个有186家子公司的企业集团，整个集团居然只有3个出纳!
　　这样令人瞠目结舌的数字，台塑是如何做到的?
　　每个企业的成功都离不开很多外部、内部的因素，离不开天时地利人和。除此之外，台塑的成功和我称为的台塑的“极致管理”有很大关系。台塑高层给我们讲了两个关于手套的故事，我们从中可以了解一下。
　　第一个手套故事：在台塑一个车间里，管理人员无意间发现了一个现象：女工生产完成的产品质量要比男工的质量好。一般人会认为这是因为女工细致男工粗犷造成的，通常的结论是用女工替代男工。一般的管理人员就到此为止，不再深究了。但台塑的管理人员经过认真分析研究发现，根本的原因是女工的手比较纤细，男工的手比较粗糙。粗糙的手会伤害到产品，因此产品质量差。找到了原因，解决问题的办法很简单：给每个工人发一双手套。
　　第二个手套故事：手套是工厂里的易耗品，这在台塑集团也不例外。手套是易耗品的原因还有另外一个，那就是很多工人会把手套偷偷拿回家，甚至有人会把公司的手套拿出去卖掉。手套的管理因此是一件很难的事情。很多公司的管理办法是定出一个标准值，比如每个月可以领一双新手套，台塑原来也是这样管理的。但如何定标准是一个难题，定低了影响生产，定高了造成浪费。有没有更好的办法?在不断精进的过程中，台塑找到了更符合人性的办法：每个人可以领用任何数量的手套，前提是拿坏掉的手套来换!
　　这两个简单的手套故事是我眼中台塑的极致管理的一个缩影，而台塑的极致管理既不神秘，也不复杂。用台塑高管的话来说就是三个制度加上每个月的管理循环，用我的话来说就是管+理+改善。台塑的三个制度分别是“事业部利润中心制度”+“目标管理制度”+“绩效激励制度”。事业部利润中心制度和我们经常说的阿米巴经营是一回事，目标管理制度和我们经常说的PDCA是一回事，绩效激励制度和我们经常说的绩效管理是一回事。
　　这三个制度几乎每个企业都在用，但为什么我们用不好，台塑能用好?因为台塑用得彻底，用得深入，用得持久，用得认真，因为台塑重视不断改进。王永庆先生健在的时候，他每天都会召开著名的午餐会，用午餐会来做公司的“异常管理”：一旦发现公司里有什么指标异常，就会一追到底。异常现象是管理也是改善的开始。很多台塑的管理者因此得了胃病，但很多台塑独创的管理方法也因此而诞生，就像上面的“手套管理”那样。
作为管理者，我们可以从台塑的“手套管理”的做法学习具体管手套的方法，但我们更应该学习这样符合人性的、高效的管理方法是如何产生的。台塑的极致管理就是追根究底，我们也只有追根究底才能发现适合我们自己的一个个具体的“手套管理”方法，解决一个个管理难题。