当物质激励所起的作用没有达到满意时，作为管理者又该如何？笔者认为，可以尝试提高对员工的额外关注度以及意见的倾听，这就是所说的霍桑效应。当人们意识到自己正在被关注或者观察时，就会去改表一些行为以及言语表达。
       大家都知道人才是企业之本，对于我们呼叫中心这个团队也是如此。人是我们这个团队的重要财富。而人之所以难以管理，关键在于人生在世，食五谷杂粮，有七情六欲，出现了情绪波动也实属常见。而我们面临的难题即是如何有效管理员工情绪。其实与其说管理员工情绪倒不如说如何帮助员工认清情绪的作用，如何更好的调整情绪。要求既能以人为本，做到从根源出发，对症下药，又要保证业务指标的顺利完成和客户满意度的真正实现，这是实现团队目标，提高管理水平所面临的重大课题。
       20世纪20年代美国芝加哥郊外的霍桑工厂管理者发现，无论怎样完善的娱乐设施、医疗制度和提高养老金，生产效率都不能进一步得到提高。后来，心理学专家发现：当工人受到额外关注和对工人的意见进行倾听时，工厂的产值就大幅度提高。
       霍桑效应，起源于1924年至1933年间的在霍桑工厂进行的一系列实验研究，由哈佛大学心理专家梅奥教授为首的研究小组提出此概念。实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系，包括外部环境影响条件，如工作环境、薪资等，以及心理影响因素，如工作时间、管理者的领导力、组织文化等。
       霍桑实验凸显出了人际关系理论，认为人是社会人这个概念，人际关系理论要求组织管理重视非经济因素的影响，任务生产效率取决与社会规范而非生理能力，强调组织成员的群体身份对组织管理的作用，单纯的规则并不能从根本上提高员工工作的积极性。霍桑实验虽然已过去近90年，但在今天的企业管理中，依然有值得借鉴的意义。
       霍桑效应，就是当人们在意识到自己正在被关注或者观察时，会刻意去改变一些行为或者是言语表达的效应。霍桑效应告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人。按照信任-支持-激励这三个步骤，坚持以身作则的中心点来进行员工情绪管理。霍桑效应告诉我们，提高员工的工作效率，办公环境、薪资、福利等只是提高工作效率的基本条件，以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而“霍桑实验”发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。“霍桑实验”还证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。
       主管经理们可以试着用“霍桑效应”激发员工的工作积极性。
       很多时候，提高工作效率的决定因素是员工情绪，而不是简单是工作条件。
       在一个组织关系中的人，首先是“社会人”，而不是仅知道需要金钱的“经济人”，人们除了要有通过工作和社会活动获得经济收入的需求，还有社会方面和心理方面的需求，这与马斯洛指出的需求是多层次的、多方面的高度吻合。
       在目前的企业员工管理中，存在着对管理制度不敏感的疲惫老员工、不缺钱的次时代佛系员工以及对于情绪起伏变化快的90后新员工。传统的科层式管理方法，激励效果越来越不明显，主管经理们可以试着用“霍桑效应”激发员工的工作积极性。
       对于疲惫的资深老员工：一对一的交流，以“储备干部”、“铁杆兄弟”等为话题，通过主管经理和他们亲密谈话，让他们意识到自己是特殊的群体，是领导关心的对象。这种受注意的感觉会使得他们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值得被关注的。
       对于佛系员工：多与他们谈心，选择一些非正式的话题，深入了解和培养感情、获取员工信任。很多看似无欲无求的佛系员工，他们的思维都很快，喜欢娱乐和探索，也有参与各种新鲜事物的兴趣。从这些角度出发，跟他们谈谈娱乐爱好，吃鸡抖音热播剧，不仅能建立良好的上下级氛围，博取佛系员工的好感，也能为进一步讨论绩效类话题，对去掉他们身上“佛系”气场大有帮助。
       对于情绪起伏比较大的新员工：寻找他们工作积极的一面，通过日常的嘘寒问暖、公开场合表扬以及团队活动人多的场合留心照顾等方式给员工露脸的机会、展示才艺的机会、被其他人膜拜的机会。
       企业要相信我们的员工有能力，也有信心完成本职工作，大部分员工有时表现欠佳的原因并非是没有能力，而是来源于态度，这种对于工作的态度往往会影响自己本身的情绪。日复一日的重复性劳动易让人心疲倦，进入情绪低谷也就成了频繁发生的事情，结果导致可怕后果产生，即用户不满，员工委屈，员工又将这种委屈转嫁到用户身上，最终进入了恶性循环。其实这种情况在呼叫中心，特别是具备一定规模的呼叫中心极易产生，解决也可以从两个渠道着手：一即是成为员工的有力支持平台，二是让员工明白工作的价值。